人材の成長を企業の成功に
人材と企業の成長循環を築く人材パワーアップコンサルティング

プロローグ　人の強みは経営の強み

人を諦めれば事業の継続はない／「人材力」の本当の意味／マネジメントの仕組みが武器になる

第1章　職業人生から得られる成長の機会

挑戦と困難と人の成長

すべての人の成長の原点／"突出人材"の体験をたどる／それでも続けた理由

マネージャーにしかできない人の育成

活きた知恵・活かす技／会社成長の分岐点／手に職がつく仕事／閉塞感を脱却するマネジメント

体質改善に時間をかける

人材育成をスローガンに終わらせない／マネージャーが乗り越えるべき壁／すぐには変わらない体質をいかに変えるか／
人材育成とは自分自身と向き合うこと

小手先の技法では伝えきれない大切なもの

感性は教えられない／感性は細部に宿る／モチベーションには触れない／いかにして人の意欲に働きかけるか

アサインに成長の機会を組み込む

「アサイン」はマネージャーの意思決定／モチベーションではなく、アサインで育成する／人材育成ビジョンの勘どころ／
期待を伝える「辞令の裏側」

第2章　組織の活力を生み出すマネジメント

組織活力の向上に必要なこと

業績向上と人材育成のジレンマ／組織の活力はどこから生まれるのか／職場に「適切な競争」と「公正な格差」を／
バランスを欠いた組織／現実を直視するスタンス

マネージャーは現場最前線の経営者

マネジメントのスタートライン／業績の構造を理解しているか／業績の認識なくしてマネジメントなし

10年先の人材を今から育てる

人の成長環境を読む／人材育成の停滞／人が育つマネジメント・プロセス改革に着手する

マネジメントは"型"を極め、リーダーシップは"キレ"を磨く

マネジメントとは何か／マネジメントの型を極めてリーダーシップに到達する／マネージャーの行動要件・5つの実践

マネジメントの効能

経営30年の実証／X社：裸一貫の経営の原点／Y社：再起をかけたマネジメントの構造づくり

変革を生み出すマネジメントの型をつくる

多様化と複雑化に対するマネジメント／自己流、チーム流、会社流に塗り替える／カタチから入る

第3章　マネジメント・プロセス改革＜1＞　変革を生み出す目標設定

目標をもつ会社、目標をもたない会社

X社：付加価値を上げる仕事を目標に据える／マネジメントが自然体で実践できる／Y社：業績向上に対する厳しい現実／
業績回復が自信となった

業績の傾向をつかみ、仕事の変革を考える

業績を認識する（過去・現在・未来）／未来軸で業績向上を考える／仕事の変革をチームの目標とする

自分で考えなければ経営計画は理解できない

経営計画を腹に落とす／経営計画に対するマネージャーの自問自答／本物の現場社長

経営計画を「逆読み」する

マネージャーが経営計画を再考するプロセス／経営を深く考え、目標を決める

目標設定の基本形：A地点からB地点へ（A→B発想法）

時間軸で変化とプロセスを示す／事業の連鎖、仕事の連鎖、人のつながり

目標設定は「定性が先、定量が後」

目標は定量か、定性か／目標設定の原則

第4章　マネジメント・プロセス改革＜2＞　成長課題を一人ひとりに展開する

成長の期待を組織図に書き込む

マネージャーが描く組織図／組織図の裏側にはミッションがある／一段高い課題を伝える／会社の方針が伝わらない原因

仕事の理由は現場にある

現場を歩く感覚はマネージャーの必須要件／マネージャーの成長課題－社内外のマーケティング／マネージャーは部門連携の要／
仕事の原点は現場にあり

ロジックツリーで会社の成長と個人の目標をシンクロさせる

会社成長ロジックツリー－業績向上と組織活力向上／仕事のスタイルを見直す契機／行動変革のイメージづくり／
ロジカルな連鎖の中で課題を発見する／意見を対流させ、ロジックツリー検討会を充実させる

業績向上に対する厳しい認識の上に立つ

マネージャーが確立すべき当否の判断基準／会社の成長を基準とするマネージャーの判断／
定性的課題は将来の業績向上が見えなければ×判定する／チームと会社をシンクロさせるマネージャーの責任

第5章　マネジメント・プロセス改革＜3＞　実行徹底のためのPDCAの仕組み

PDCAは続けてこそ意義がある

実行に深まりがない、計画に戦略性がない／PDCAを使い尽くすことにエネルギーを 費やせ／
部下発信の「報・連・相」、上司発信の「PDCA」

PDCAの仕組みと勘どころ

PDCAのチェック項目／(1)【方針の解釈】会社の方針を、経営者のスタンスで再考する／
(2)【目標を決める】現状に対する課題認識をもち、ゴールを決める／(3)【期待を伝える】討議を重ね、目標に対する理解を深める／
(4)【四半期計画】時間を区切り、具体策を計画する／(5)【月次計画】計画を実行に移す執着心を引き出す／
(6)【スケジュール帳】ミッションを書き込む／(7)【2週間レビュー】月末を待たずに振り返りの機会をもつ／
(8)【月次レビュー】未来を重視し、気づきを与える／(9)【四半期レビュー】成果にこだわり、仕事を振り返る／
【年間レビュー】年間を振り返る／一対一面談からチーム討議へ

第6章　マネジメント・プロセス改革＜4＞　チームで人を育てる

人の強みで業績をあげる、業績をあげる仕事で人を育てる

もう一つのアサイン―"誰"に任せるのか／1年を人材育成計画から始める／人材育成の2つの柱、現場の活用法／
チームで人を育成する仕組み

過去形の評価から未来形の育成へ－人材育成会議の効果

マネージャーが組織と事業の未来を描く／自分自身のマネジメントを振り返る

キャリア形成を重視する企業の取り組み

人材育成会議のカタチ／マネージャー同士が検証し学習する場：最前線の討議／
人材の成長と活躍を考える場：部門長レベルの討議／大局的な観点から人事を見ることの重要性／
経営戦略の一部として人材育成を戦略化する：全社レベルの討議／じっくり3年、人を育てる会社であれ

第7章　マネジメント・プロセス改革＜5＞　成長のカンフル剤

経営の実務に"キレ"を加える

マネジメント・プロセスは現場最前線の経営実務／ほめて、認めて、報いる仕組み／成長のカンフル剤としての「昇格」の取り扱い／
成長の期待と職業人生の展望を伝える／昇格にも競争原理を―組織活力の源

業績貢献にインパクトを与えるプロセス

賞与の手渡し／再認識―PDCAがメンバーの納得を生む／業績連動の構造－賞与の効果／新たな決意―もっと人を育てよう

エピローグ　現場最前線で人事制度を使い尽くせ

マネージャーの武器としての人事制度／評価とは指導である／等級昇格とは育成である