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経営人事・コンサルティング 事例紹介

私たち人材パワーアップのコンサルタントは、その企業の真の成功とは何であるか、また、外部専門家だからこそ貢献できるアプローチ方法は何であるか、これを追求し続けるスタンスでコンサルティングサービスを提供しています。顧客の事業と組織の歴史を把握し、経営と社員の夢を認識した上で、企業内ではけして出来ないレベルの経営施策の提案と実務指導を行います。私たちは、現場と現実を重視し、経営提案が経営実務に反映され、事業成功と人材成長が実現するところまで、とことん企業の立場で考え続けます。

[コンサルティング事例1]
総額人件費管理と要員計画、人事制度構築

電子部品製造業・社員数300名

  • 過去10年の人件費分析、今後10年の人件費未来予測に基づき、長期では昇格人員管理、中期では給与原資管理、短期では賞与原資管理の仕組みを構築
  • 総額人件費管理が可能な人事報酬制度改革を実施
  • 「人件費は時間軸で管理する」この視点から経営人事戦略を実現
成果主義人事の見直しの背景とコンサルティングテーマ
  • 7年前に成果主義型人事制度を導入されており、短期的な報酬減額の仕組みを運用していたが、中長期的な総額人件費管理という経営施策との連動性が欠落していた。
  • 業績と人件費の連動性が不明確な運用プロセスであり、社員の多くは、給与減額と賞与削減の仕組みとしか、捉えられていなかった。
  • 実態を調査してみると、個人査定を報酬の増減に反映させる仕組みであったが、評価制度運用の問題もさることながら、業績と人件費の連動メカニズムの不明確さが、組織の活性化と人材の活用という点、社員の貢献意欲という点で問題だった。
  • 人事担当役員が問題意識を持ち、弊社セミナーで解決策の糸口を自力で考え、弊社に相談、コンサルティング提案の後、6カ月の報酬制度改革(後に1年間の評価制度も実施)を実施した。
  • 成果主義人事への改革を安易に行い、単なる給与と賞与制度改定の仕組みと限定して取り組んだことに問題があった企業に、業績と連動した人件費管理の施策、中長期的な適正人員管理の施策を導入、加えて等級昇格制度と給与制度の改定、目標管理・評価制度と賞与制度の改定を実施した。
  • 2年間の取り組みで、要員計画と総額人件費管理、等級昇格制度、評価制度、および給与制度、賞与制度、退職金制度の見直しと導入を実施。その後、ミドルマネジメント育成の実施を継続的に支援している。
コンサルティング実績のポイント(抜粋版)
業績連動報酬を導入

個人評価と給与・賞与の連動が成されている企業でも、本来の業績連動の仕組みが導入されていないことが問題の根源になることが多い。個人評価と「業績貢献」評価との連動が不十分なケース、報酬原資を決める「業績」とはどの指標で目標値はどれだけなのか、また実績はどうだったのか、この点を明確にしないまま個人評価の減点査定の仕組みを運用しているケースでは、本来の経営人事が機能しないばかりか、社員が仕事の活路を見出すことができないことが多い。事例企業では、会社業績と総額人件費の連動の仕組み、個人貢献と個人報酬の連動の仕組みを併行して導入している。

中長期要員計画の策定

経営管理の領域で、比較的未来予測が可能な経営指標が「人件費」である。どの企業でも10年後の人員数予測、人件費予測は可能であるにも関わらず、この点に着目し経営の舵を取っているかというと疑問である。事例企業では、短期の業績連動報酬メカニズムを構築すると同時に、中長期の要員計画を策定。経営人事の根本政策を確立した。

10年後の人員構造のアンバランスの中長期的解消と、人材選抜と中長期的育成の青写真。5年後、10年後の総額人件費を賄うだけの業績を生み出す事業構造の再構築の方向。これらを企業存続の条件として、経営トップおよび役員、次世代経営者の責任であるとし、コンサルティングを展開。3年後の経営の方向を示す中期経営計画のバックボーンと位置づけた。

等級昇格人員管理を機能させる

等級制度は、昇格人材選抜と昇格人数管理がポイントであり、人事処遇の根幹と言うことができる。以前の人事制度では、職能要件や職務記述書を詳細に作り上げることに膨大な労力を費やしたが、本当に大事な人材選抜と人数コントロールが機能してこなかったという問題がある。事例企業では、等級定義と位置付ける「職責・職務基準」は要点を簡潔にまとめる方式として簡略化し、むしろ人材選抜要件を社員一人一人の成長課題として目標設定(中期・自己成長目標)する方式とした。

また経験の蓄積を重視するキャリア等級昇格と、組織図・職務分担に基づく職責ランク・職務ランク格付けを厳格に分離し、人材の成長の実現を通して企業の成長を実現させる人事制度を確立、運用を開始している。

評価制度の運用定着

業績貢献に対するプロセス評価の仕組みと、財務業績の達成度評価を分離して運用する仕組みに制度改革。目標管理は、部門業績目標達成シナリオを考えそのプロセスを四半期単位で振り返る仕組みとした。また財務業績は、予算達成度を半期ごとにデジタルに評価する仕組みとした。

職務遂行評価では、職責・職務基準書に基づく行動評価を導入し、これまで抽象的で仕事と人材の指導に結びつかないとされてきたコンピテンシー評価を改定した。コンピテンシー要素は、人材選抜に位置する人材要件とし、昇格時の判定要素に切り替えた。また、経営理念に対する行動評価を取り入れ、この部分においてだけは、周囲の上司が複眼で評価する仕組みを導入。将来的に360度評価に移行する準備を進めている。プロセス評価と業績評価は賞与査定の判断要素とし、職務遂行評価と経営理念行動評価は昇格と給与査定要素として人事処遇に反映している。

給与制度改定と運用定着

給与とは会社の中の立ち位置を示す報酬と位置付けた。職責・職務に基づく役割の遂行を認める仕組みとする一方で、経験を重視する人事の要素を残すキャリア給与の仕組みを確立。経験と貢献の双方を認める給与制度を構築した。

年功を肯定する意味ではないが、経験を軽視しない組織風土を残す一方、過去の経緯に左右されない抜擢人事と降格人事を実行するという人事処遇を実現、2軸の給与制度にその経営思想を反映させた。経営戦略実現のスピードアップに対応する人材活用と経験と人材育成を重視する社風の実現に意を砕いた給与として制度導入、運用を重ねている。

賞与制度と運用定着

賞与とは業績貢献をフィードバックする報酬と位置付けた。業績連動方式による総額人件費決定メカニズムに基づき、賞与原資を社員貢献度に応じて配分するポイント方式を導入。全社業績目標と期末業績結果を公開する仕組みとし、部門業績については、自部門のみならず他部門の達成度合いまで確認ができる状態を整えた。月次プロセス管理に基づく四半期評価を部門管理職・人材育成会議で討議する方式を導入。賞与原資を認識させることで経営マインドを持たせることが出来ている。同時に、個人評価の検討プロセスで人材活用と育成を討議することで、評価フィードバックに対する社員の納得感が高まる効果が生まれた。

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[コンサルティング事例2]
目標管理と評価制度改革

メーカー販売会社・社員数240名

目標設定・PDCA研修6カ月プログラムで管理職のマネジメント力を向上
  • 目標管理の仕組み、評価制度の見直しの前に、管理職のマネジメント力向上プログラムを実施
  • 毎月1回6カ月の取り組みで目標管理プロセスのセオリ-と実務を体得役員、部長、課長(合計60名)の幹部社員が参加。
    社長も毎回参加しマネジメント改革の先頭に立ってもらった。
  • 目標管理制度(運用ツール、運用プロセス)、および評価制度の再構築は、マネジメント力向上プログラムの後に導入。6カ月プログラムそのものが目標管理運用に必要なスキル修得メニューであったため、新制度の導入と同時に運用が軌道に乗った。また被考課者の中堅社員にも目標管理研修を実施することで、目標や評価に対する理解と納得を高めた
目標管理運用見直しの取り組みの背景
  • 自主目標による目標管理を運用していたため、目標難易度や評価結果のバラツキに不満の多い状態だった。
  • 目標の連鎖に取り組み始めたが、部長と課長の間での部門間方針の練りこみが不足しており、中間管理職ですら部門方針に基づく目標設定が出来ていなかった。社員の目標についても、横並びを意識するあまり業績貢献には程遠い内容ばかりが目標シートに書き並べられた。
  • 管理職の人事考課スキルが未熟なため、部下に対するフィードバックが十分に行われていなかった。社内アンケート(組織診断)から、目標管理と評価制度に対する不満が最も多い状態であった。(その次の不満が、賞与が減ったこと)
コンサルティング実績のポイント(抜粋版)
管理職のマネジメント力向上に本格的に取り組む

目標管理は制度を見直しただけでは効果が出ない。その本質はマネジメントであり、管理職が仕事の組み立てを自ら考え、仕事を通した人材育成を実現することにある。そこで、6カ月間の徹底した目標設定・PDCA研修を実施した。

[プログラム]
ステップ1.部門方針の理解
ステップ2.方針に基づく目標設定
ステップ3.メンバーへの目標浸透コミュニケーション
ステップ4.徹底的なPDCA遂行
ステップ5.人事考課フィードバック
ステップ6.ミドルが進める人材育成

マネジメントとは型をつくり運用すること

導入企業独自のPDCAプロセスを作り上げ、管理職と社員が全社で取り組んだ。トップが先頭に立ち、自社のマネジメントのあり方を再構築した。目標設定、進捗管理、評価とフィードバックの仕組みを確立し、組織的に統一して実施する取り組みを進めた。基本的に、マネジメントが出来ない管理職はいないという状態をつくりあげた。

マネジメントの効果はリーダーシップで決まる

PDCAプロセス運用で効果を出すには、目標に対する戦略性と上司と部下の間のコミュニケーションが重要である。目標設定段階で活用するための戦略思考ツールの活用を実践形式で修得させ、またファシリテーションに軸を置くコミュニケーション向上プログラムで人材能力の最大化、人材活用の最大化の具体策を修得させた。加えてチーム力を引き出すリーダーの要件を整理し、自社独自のリーダー像と求められる行動について管理職の認識を深めた。

実行あるのみ

徹底的な実行こそが、業績向上を生み人材育成につながる。事例企業が行き着いた先は「実行あるのみ」ということだった。正しいことを正しくやり抜くことを習慣化させるPDCAの仕組み運用を継続して実施している。

目標管理のツールとルール、評価制度の再構築

マネジメント力向上の取り組みの後、目標管理ツールを改定、現場の声を反映させ、形式よりもコミュニケーションを重視するフォームへ変更。取り組み期中の修正や、部下指導の内容を記入し、仕事の改革と人材育成の取り組みが見えるツールとした。

併行して評価制度の再構築も実施した。財務業績評価、重点課題評価(目標管理の対象)、職務遂行評価、基本姿勢評価の評価項目を見直した。また従来活用していたコンピテンシー評価は年間評価には相応しくないため、中長期の人材育成視点で捉える昇格審査項目として活用することに変更した。

人材育成会議の開催

毎年1回、管理職が部下の活躍と育成を討議する場を設置。評価のすり合わせ会議を、人材育成会議に変更して、部下の強み弱みと個人特性の把握(診断を活用)、今後の育成方針を討議した。事例企業は、目標管理は「実行」と「育成」が決め手、というスタンスで運用を継続している。

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[コンサルティング事例3]
等級制度と報酬制度に関する人事処遇制度改革

化学メーカー・社員数800名

「経験と成長」「挑戦と貢献」これら2つの軸から職種別に人事処遇方針を確立。職種別人事制度を確立。
  • それぞれの職種において「経験の蓄積による貢献」を認め等級昇格制度の確立を進めた。 職種別等級フレームを設計し、職種別人事処遇のベースを確立した。
  • 従来の生活給要素は手当体系に残し、給与・賞与を抜本的に見直した。
    「経験と成長」を認める要素を給与改定に組み込み、「挑戦と貢献」を認める要素を賞与制度に反映させる制度設計を実施。制度設計と移行シミュレーションを綿密に実施し、全社員を新制度に移行させた。激変緩和などの移行処置を講じ3年間で完全移行させる計画で導入済み。
  • 経営層、管理職、労働組合のそれぞれの討議の場を設置。人事方針の在り方を深く議論し、今後の会社のめざす姿と人材像を固めた。何を基軸に処遇するのか、どのような人材を育成するのか、職種別に人材成長の方向を討議し、人事方針とした。
人事処遇制度・再構築の取り組みの背景
  • 2社合併による人事制度の再編成に取り組んだ。異なる組織文化、別々の人事処遇制度を抱えたまま5年が経過し本格的な事業再編成と人事交流(異動)の必要性に迫られていた。
  • 業務システム再構築と人事制度の統合一本化が経営課題。資格等級が異なり給与、賞与の水準と決定方式が異なる状態にあり、見直しが急務とされていた。組織管理職への抜擢を進めたが、処遇制度との連動がなく人材活用の展望が描けなかった。
  • 人事処遇制度の改定に2年をかけ、3年目に評価制度を見直す計画を立案。人事制度再構築コンサルティングをスタートさせた。
コンサルティング実績のポイント(抜粋版)
職種別等級フレームと昇格制度の導入

全社統一で処遇する「キャリア等級」と職種別に昇格管理する「職責等級」の2つの社員等級フレームを設計。キャリア等級は中期的な人材育成の制度と連動して運用し「経験と成長」を認める制度と位置付けた。「職責等級」は組織図ポジションを反映させ「挑戦と貢献」を認める制度とした。

キャリア等級は人数枠に基づく昇格管理、職責等級は担ったポジションに応じて昇格と降格運用する仕組みとした。

職責等級の要件定義[職責・職務基準書]の作成

管理職の人材像を「マネジメント基準と人材要件」として策定し、一般社員の人材像を「職務基準と人材要件」として策定した。それぞれ職務行動評価の評価基準書として活用。同時に昇格審査時の昇格要件としての活用を人事制度として確立した。
[研究職、開発職、技術職、営業職、企画職、事務職、製造技術職、製造技能職、製造事務職]

2軸の給与

キャリア等級に基づくキャリア給テーブルの設計。経験重視での昇給、一定年限での上限設定、等級昇格に伴う飛び級方式給与改定など、それぞれの職種ごとの成長ステップとキャリア給与カーブを設計した。研修制度や昇格審査を組み合わせた人材育成システムの基盤システムとして機能させている。

職責等級に基づく職責給を範囲給方式で設計。職種別・等級別に交差式範囲給と接差式範囲給を設計。評価を反映させた増減(アップ・ダウン)する給与として制度を導入した。移行後3年間は旧合併会社の「アンバランス給与」の解消策としての運用を実施。その後は「実力と貢献」を反映させる給与として機能させる構想で導入、運用している。

原資配分賞与制度

全社業績と総額人件費の連動、部門業績と部門別賞与原資の連動、個人貢献と個人賞与額の連動、これら3つの業績連動メカニズムを確立。総額人件費を「全社の業績で決まる」と定義し、全社業績に対する社員の関心(注目度)を高めると同時に、事業部門(旧合併会社)ごとの一体感を高める施策とした。

また部門業績の達成と個人目標の連動を強烈に意識し、目標達成を組織的にフォローするマネジメントが機能するよう賞与制度の機能を方向付けた。「部門業績に貢献する仕事」を実行するよう社員の意識改革を促す制度改定とした。

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[コンサルティング事例4]
営業マネジメント現場改革

メーカー販売会社・社員数120名

営業プロセスの確立と部門目標達成実行支援の実施
  • 営業の基本プロセスの仕組みとマネジメントフォローの仕組みを組み合わせて導入。
    リストアップ⇒アプローチ⇒ヒアリング⇒プレゼン⇒クロージングのプロセスを構築。
  • 部門戦略とチーム目標の連動、チーム目標に対する個人営業社員の目標設定を実施。
    2週ミーティング、月次ミーティング、四半期活動決算の仕組みを構築、運用定着に取り組む。
  • インセンティブ制度の設計と導入
    プロセス評価・業績評価を個人賞与に反映させる人事報酬制度の導入を実施。
    同時に、営業活動プロセスにインセンティブポイントを付与する「プロセス・ポイント」報奨金制度を導入。営業の基本プロセスから受注までの継続的な取り組みを促す仕掛けとして導入した。インセンティブ制度は、期間限定・対象限定で取り組むことで効果がでる手法であるため、6カ月集中活動を後押しする制度として活用した。
営業実行支援6カ月プログラムの取り組み実績
  • 過去の営業活動問題点の討議
  • 部門方針の再考とQ&Aミーティング
  • 部門目標と個人目標との整合性(結果とプロセスを再設計)
  • 戦略テーマ営業リストの作成
  • 月次行動計画への落としこみ
  • PDCAサイクルの確立と実施
  • 次の一手取り組み内容とマネジメントフォローの実施
  • 2週間チェック、1カ月自己評価、四半期プロセス評価の実施と継続
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[コンサルティング事例5]
事業再生コンサルティング

IT関連企業・社員数140名

2期連続赤字のIT企業の再生。V字回復と黒字化成長軌道への再生を実現
  • 多角化した事業分野の再編を実施。不採算事業の撤退と不採算組織の解体を断行。組織の再編と人員削減にまで踏み込んで実施。収益事業への経営資源の集中への舵取りを強行した。
  • 企業解体(倒産)リスクを抱える状況下で経営陣には背水の陣であらゆる立て直し策を断行させた。本来、儲かる事業を持ちながらも不採算部門を維持するという経営政策を転換、将来の収益源となる「事業の芽」には経費削減の背景でも思い切った資金の投下を実施し、成長する事業確立に会社の持てる資源の全てをつぎ込む経営を実施。
  • 管理職、社員の人員削減と報酬カットと並行して、チーム単位の目標設定、社員個人の目標設定と実行徹底のフォローを、継続的かつ粘り強く行った。
    事業所(事務所)の統合縮小、人員の削減を実施しながらも、会社の再起を賭けて共に闘う社員集団の結束づくりに取り組む。中小企業ながらも、会社の将来と自分自身の将来づくりに必死に取り組む社員の後押しを、事業再生コンサルティングとして実施。
    その結果、2年間で黒字化を実現。業績賞与のプラスαを社員が獲得するところまでに回復した。現在は力強い社員が成長事業の芽を伸ばす好循環を実現している。
事業再生コンサルティング実績のポイント(抜粋版)
  • 経営再建と中期経営計画の策定
  • 不採算事業・組織の分析と再構築策の実行支援
  • 収益事業への経営資源の集中策の実行支援
  • 早期退職優遇制度の実施、社員面接の実施
  • 人事評価、給与賞与制度の改定と実施
  • 業績連動人件費管理を経営プログラムとして導入
  • 経営者の資金調達相談
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