人材の成長を企業の成功に
人材と企業の成長循環を築く人材パワーアップコンサルティング

第1章　経営人事の視座

[１]　人事は経営の本質に迫れるか

トップの目線で見る人事／人事が挑戦すべきテーマ／一般名詞の人事制度、固有名詞の人事制度／飛んでも跳ねても揺るがぬ舞台／人件費を決める方程式／経営に迫る人事制度改革

[２]　業績の構造と人事制度のつながり

業績を見ない仕事は空転する、人件費を見ない仕事は甘い

[３]　事例研究

人の強みを引き出す会社／経営人事という視点

第2章　人件費の分解と再構成

[１]　人件費を直視すると何が見えるか

アサインへのこだわり／労働分配率は目標ではない／人件費管理の捉え方

[２]　企業を未来につなぐ要件

毎年更新される人員構造図／検証１：人件費は大丈夫か／検証２：人は育っているのか／検証３：シニアに活躍の舞台はあるのか／検証４：若手は定着しているか／検証５：複線型人事制度の崩壊への備えはできているか／検証６：次世代にツケを残さない人員組織構造になっているか

[３]　「 人員構造」を「人材構成」に切り替えるフレーム

等級フレームに未来の人員数を書き込む

[４]　人事制度改革の論点

主義でも基準でもない「経営人事」という拠りどころ／人事制度改革の課題　―等級昇格制度／給与は責任の重み、賞与は貢献の報い／評価制度の構築はマネジメント・プロセスの確立に通ず／アサインを決める評価、報酬を決める評価

第３章　職業人生を展望する仕組み--等級昇格制度の改革

[１]　成長・貢献・自己実現の舞台〈15年×３サイクル〉

区分して、定義して、人を見る（アサイン）　―人事管理の基本／職業人生の展望／成長・貢献・自己実現の３つのステージ／３つのステージとキャリア形成モデル

[２]　羅針盤・キャリア形成マップを等級基本フレームに展開する

成長をガイドする「ランク」と職責を示す「等級」／キャリア軸のコース区分と職責軸の職群区分

第4章　成長と活躍を方向づける等級昇格制度の詳細設計

[１]　第１ステージ・キャリアランク制度

キャリアランク（X）の詳細設計／キャリアランク昇格プロセス　―昇格審査会方式／キャリアランク（X）と連動する教育プログラム

[２]　第１ステージの職責等級制度

職責等級（Y）の詳細設計／職責等級の昇格降格／職責等級要件書を書く視点／職責等級を証明する評価／職責等級（Y）昇格を決める基準と機関／人材育成会議　―育成方針と昇格推薦の討議の場

[３]　第２ステージの等級昇格制度―ポストランクと職責等級

職業人生15年・２サイクル目の試練／第２ステージの等級基本フレーム／基幹社員の等級昇格制度

[４]　第３ステージの等級昇格制度

役職定年とシニア専門職への移行

第5章　成長を認める給与、貢献に報いる賞与の仕組み

人件費を見ない人事は甘い

[１]　会社業績と総額人件費、個人貢献と年収水準の連動構造

人件費を決める柱／社員目標の達成・経営の支払い余力／３つのステージ年収水準　―世間相場と入口水準

[２]　給与制度設計の実務　―給与は成長の証

ステージ別給与体系／キャリア給テーブルの設計　―ステップアップ方式／ポスト給テーブルの設計　―ポストランク・シングルレート方式／給与制度移行の原則／現状分析：職責と給与水準のアンバランスを顕在化する／職責給　―範囲給方式：ゾーン別評価反映増減給

[３]　賞与制度設計の実務―賞与は貢献を引き出すカンフル剤

「ポイント賞与制度」設計の実務／みんなニコニコ「決算賞与」の設計／評価は管理職の仕事・査定は経営の仕事

第6章　評価制度の設計と活用　--マネジメントの骨格をなす仕組み

[１]　業績起点でマネジメントの構造をつくる

マネジメントとは何か／アサインで人を育てる／業績を起点に仕事の変革を考える／経営計画を逆読みする　―目標管理は、会社方針の連鎖ではない／「じゃまするもの」を考え、討議する／目標を決める（目標は定性が先、定量が後）／期待を伝える／５つのマネジメント・プロセス／

[２]　４つの評価項目

評価制度の全体像／目標管理を展開する評価〔重点課題評価〕／予算・実績管理を展開する評価〔業績評価〕／職責等級格付を証明する評価〔職務行動評価〕／経営理念を浸透させる評価〔理念行動評価〕