人材の成長を企業の成功に
人材と企業の成長循環を築く人材パワーアップコンサルティング

キャリア形成を重視する会社

管理職になったとき、あるいは等級が一つ上がったときなど、昇進・昇格の辞
令を交付している企業は多いことでしょう。貴社で交付する辞令には何が書か
れているでしょうか。
単に「○○殿、課長を任命します」というものか、それとも辞令を受け取った
本人が「昇格にあたっての会社からの期待」まで読み取れるものでしょうか。

キャリア形成を重視する企業では、等級昇格を人材の成長を認める機会とし、
昇格辞令とともに「次の昇格までの成長課題」をセットで示しています。
等級昇格を「自力で登る階段」と位置づけ、本人が自分の成長計画を立案する
流れを確立させています。エスカレータ方式ではなく、学習を重ねて成長課題
を克服し、認められた人材が階段を一歩登るという人材成長プロセスを等級昇
格の仕組みに織り込んでいます。
「成長課題」とは、新しい知識を身につけスキルに磨きをかける社員個々人で
設定するテーマのことです。そのガイドラインとして人材要件が職種別に用意
されています。人材要件を上手く活用している企業は少ないのですが、キャリ
ア形成を重視する企業では、一人ひとりの成長課題のお手本集として活用して
います。

こうしてみると、キャリアを重視する人事の根底には「仕事を通した人材育成」
という考え方が守られていることがわかります。「仕事を通した人材育成」は
多くの企業で重視されている経営人事のテーマですが、人を育成する仕組みと
して等級昇格のような組織に統一的に適用する制度として確立されているケー
スはあまり多くないというのが現実です。
ここでのポイントは、成長課題への取り組みが「大きな仕事を担うこと」で
あるということです。日常レベルの仕事ではなく、今の自分の力量を上回る
「大きな仕事」に挑戦し、常に自己研鑽に取り組むことが成長には欠かせな
いのです。周囲から認められ組織の上層に立つ人に共通することは、「大き
な仕事を担った経験」があることです。
誰も手を付けたことがない仕事、新しい事業の立ち上げ、赤字事業からの撤退、
事業拠点の展開、海外進出など、なるほどこれは大きな仕事だという経験を積
んできているものです。
キャリアの積み上げには、実はこのような経験と同時に、それを機会に学習す
るという取り組みが必要です。さて、皆さんの会社では「大きな仕事を任せる」
職場環境になっているでしょうか。

多くの企業での悩みの種は人材が育っていないということです。「我が社は人
材が育ち、人材の宝庫だ」と胸を張れる企業は世の中でいう一流企業であって
も見たことがありません。
事業環境を眺めると、日本市場はどんどん縮小し、"スモール経済"です。
さらに"スモール企業"が"スモール職場"に、そして"スモール人材"に成
りかねない背景があります。そこで意図して「大きな仕事」を任せる職場をつ
くり、学習に取り組む仕掛けを用意するというのが、経営人事に求められる人
材育成の仕組みづくりです。
大きな仕事に挑戦し、その壁を乗り越えるために学習を重ね、試行錯誤や創意
工夫が認められて「職業人生の階段を一歩登る」このような体験を積み重ねる
機会を意図してつくること、これが人材育成に必要なことです。

さて、皆さんの会社でも等級昇格制度を導入していることと思います。職能資
格型から成果型への人事制度の見直しを行った企業もあると思います。
しかし、人事制度の見直しを行った企業でも、昇格・降格のテーマについては
手付かずになってしまってはいないでしょうか。　
仮に等級昇格の仕組みを見直していたとしても、等級昇格の枠組みを活用した
人材育成が機能していないというのが経営人事の大きな問題であると思います。
職業人にとって地位や名誉や報酬以上に、自分の将来を左右する最重要テーマ
とは、仕事を通してどれだけのキャリアを積むことができるかということです。
逆風下の環境であれ、モチベーションが上がらない職場であれ、自分の"手に
職がつく"仕事を経験できる限り、社員は辛抱できるものですし、正常な心理
状態（メンタル）を維持することが可能なものです。逆説的に捉えると、ルー
チンワークの繰り返しと自己成長感のなさ、自己重要感が感じられない仕事に
長く従事することは、社員を疲弊させることに繋がります。

経営幹部の皆さん、社員は成長していますでしょうか。大きな仕事に挑戦し、
参考書籍を読みふける人材がどれだけいるでしょうか。キャリア形成を重視す
る企業では、実は経営幹部からこのスタートを切り出しています。そして、共
に挑戦するメンバーを認め、周囲の多くの社員がそれに続く環境を作っていま
す。経営幹部の共通の課題であるようです。